爆品是如何做出来的

我们知道要想做成一款成功的爆品，是有很多因素的，首先企业要有创造出爆品成长的土壤；在这个持续打造爆品的过程中，很多时候都是市场对优秀的产品驱动型组织的奖励。下文中小编结合自己多年的工作经验分享了自己的看法，一起来看一下。

为什么要做爆品？

基本所有公司这个时候大家都习惯复盘业绩不好的原因，“我们没有爆品“似乎是个永不过时的理由，顶起这个大缸的产品经理首当其冲。但是少有企业真能讲清楚什么是爆品？怎么做爆品？

做爆品是水到渠成的结果，是市场竞争对组织能力的奖励。我们打造爆品应该在“原因”上下功夫，创造出爆品成长的土壤，才能培育出“爆品”的果实。

一、种因求果，爆品是种出来的

要想收获大瓜，首先你要在合适的季节和土壤里种瓜。

1）满足用户需求是爆品的种子。任何成功的产品内核一定是满足了用户的某种需求。 挖掘与判断用户的需求是产品经理工作的基本功，爆品的种子就是给用户一个为你的产品买单的理由。

用户需求洞察的常见工具和理论有很多，总结起来可以分为两步：

1. 需求选项搜集。用户访谈、问卷调查、用户使用旅程图等都是产品经理搜集用户需求的基本工具，并不难掌握；
2. 需求内核分析。用户需求的内核往往隐藏在用户的显性表述之下，用户从来不会告诉你他需要一辆汽车，他只会说他需要一辆更快的马车，用户需求内核是如何快速实现两点之间的位移。

我们一定要能够在用户需求的表象种洞察到需求的内核，这也是顶尖产品经理优秀的原因，否则最好的产品都应该是调研公司做出来的了，显然乔布斯、张小龙不是干调研的。

消费者的需求层次

需求洞察看似千变万化不可捉摸，实则考验的是产品经理的同理心和对人性的判断。无论市场怎么变化，人性是不变的。

就好像人性都爱贪小便宜，即所谓”性价比“，但是用户调研的消费影响选项绝大多数不会选”低价“，没谁愿意承认自己是价格敏感型消费者。所以产品经理思考的是如何让用户觉得获得的价值大于付出的价格，小米当年清洗山寨手机就是4000的参数2000的价格，而且把这+2000的溢价做在你购买决策时看得见的地方，比如说摄像头、内存等。然后命名为技术发烧友，决策理工男。没谁愿意承认自己是“屌丝”。

这是不变的人性，产品经理需要把用户当一个有血有肉的人。

2）产业链是爆品成长的土壤。爆品的市场成绩=销售单价×销售数量，所以批量化的爆品必须建立在产业化分工的基础之上，并非小农经济时代的大师作工艺品。

产业链为爆品提供了技术可行性、生产可造性、供应持续性，是一个产品从概念到落地的基础。

现在的竞争市场，那些能吃到行业红利的爆品主，要么起的足够早，做第一个吃螃蟹的人，人无我有；要么产业链足够全，从头到尾覆盖价值流通环节，人有我全；要么深耕某个领域，有显著长板，人有我优。

做先行者不是丰碑就是墓碑，有些时候不一定要做前浪，而且现在的行业成熟度，基本都是红海竞争。我们要学会站在巨人肩膀上吃行业的红利。

在成熟的产业链里做爆品，一定要有至少一个点的绝对优势，差异化、人群细分。

此处我不讲极致成本，我觉得原则上只有行业老大才能够通过规模化，把成本变成竞争优势，其他人靠低价竞争，都是杀敌一千自损八百的策略，活下来也只剩一口气了。

3）产品经理是培育爆品的园丁。有了用户需求的种子，找到产品实现的土壤，实现“需求端”到“供应端”的供需平衡，少不了产品经理的辛苦培育。

爆品从来都不是什么都好，竞争环境高度变化，照着一份固定的PRD去做产品开发，很多时候会出现产品上市即落伍的局面，

产品经理时刻要关注市场需求的变化，竞争格局的发展，我手里有什么资源，投放在什么地方收益最大化。产品经理就像拿着一把剪刀的园丁，在产品成长过程中，时刻修剪保留那些真正有价值的产品特征，在关键的卖点打造上倾注资源，那些无效的需求跟特征要及时剪掉。

任何不正确的资源投入，不仅是浪费当下的资源，同时错失的是未来的机会。所以握着这把需求剪刀的产品经理，是爆品成败与否的关键。

打造爆品，种因求果。

二、好产品不一定卖得好

做出好产品是开发思维，但是卖好产品是竞争思维。

竞争思维，不是指绝对满足用户的需求，而是要比竞争对手，看上去更好地满足了用户需求。消费者对产品的评价好坏一定是对比出来的，跟同类的竞争对手比，跟你的过去比，跟消费者心中的预期比。所以消费者愿意买单的产品，一定是他对比后觉得物超所值的产品。

1）怎么样让用户愿意购买——颜值即正义

在产品高度丰富的今天，市场竞争的关键是怎样让你的产品在琳琅满目的货架中跳出来。尤其是线上电商包邮区的竞争，购买跟使用是割裂的两个场景下，如果“第一眼的眼缘”都没有，那这个产品的性能再好，也难以成功。

在线下商超销售的产品，如果某个产品不能在1m之外让消费者看到，并愿意停下脚步拿起来，那这个产品就可以宣告失败了。而线上电商，面对的更是一个页面几十个同类产品的竞争局面。这个时候其实产品本身已经不是关键，也许一个消费者喜欢的idol代言，一句能打动人的slogan，甚至就是颜色不同跳出画面，都能让产品实现第一步的成功。

产品经理在此时需要考虑的是如何去构建消费者的第一印象。

2）怎么样让用户愿意复购——体验好才会再来

我们每个人的家里都有一堆没用的产品，衣柜里也摆满了也许只穿了一次的衣服。一边后悔剁手，一边仍然阻挡不了消费主义的各种陷阱。

因为人在按下购买键时99%是非理性的冲动消费，压根不会去思考我是不是真的需要，这个产品是不是真的符合我的需要。但是使用过程则是一个持续评价的理性过程。这个就像是相亲跟结婚，前者也许被爱情冲昏了头脑，后者长期相处就本性暴露了。产品是否好用是一个持续评价的过程，只有体验好的产品消费者才愿意再复购。

3）怎么样让用户愿意推荐——品牌好记、好传播

爆品的成功，一定是产品自身具备传播属性。尤其是流量越来越贵的今天，爆品一定要能够实现自传播！传播的基础是口碑，口碑的本质就是你征服了你的目标用户，同时征服了目标用户的朋友圈。

消费者之所以愿意向身边的朋友推荐你的产品，用自己的名誉做你产品的信任状，首先是你的产品体验足够好，不好用的产品没人愿意推荐（除非是你花了钱）。再者这个产品好记好传播，一句话就能推荐给朋友。所以围绕传播路径的产品营销策略，从产品诞生那一刻就决定了产品的成败。最后你的产品要让人很容易买到，渠道链路实现闭环。

爆品传播本质上是一个信任传递的过程，消费者的选择太多，但是可信的推荐有限。这也是现在直播带货这么火爆的原因。

产品从购买，到复购，到推荐购买组成了产品消费联链。爆品的消费链是信任传递的路径，这个路径的顺畅闭环，是实现销售额病毒式增长的关键。

三、怎么持续打造爆品？

打造爆品是组织行为的结果，单打独斗的爆品只是偶然，组织合作的爆品才能持续。

持续打造爆品，是组织持续正确决策的结果。我们面临的竞争环境存在高度不确定性，而且时刻动态变化。

许多人认为持续打造爆品是一种玄学。哪怕那些做出过成功爆品的团队，他们也并不一定清醒自己之所以成功的原因。所以很多企业主都期待一个“乔布斯”一样的产品经理之神，来拯救企业。

但是能够持续打造爆品的团队，从来不是产品经理一个人的战斗结果。如何构建持续打造爆品的组织能力？

持续打造爆品的团队，必须构建三个闭环：业务闭环、信息闭环、能力闭环。

1）业务闭环。爆品是一家企业的最小业务单位，任何企业一定要有MVP（最小可行产品）的概念，

任何企业的业务就像是草履虫这样的单细胞生物一样，虽然业务结构很简单，但是能够从环境获取营养，转化成自身的生长要素，同时能够打败同类竞争者，实现存活发展。

像单细胞生物一样找到自己的生存之道

作为产品经理要时刻思考一个问题，为什么我的产品能够成功？

结合草履虫的单细胞生物生存之道，一定是我能创造某种价值，实现跟市场的价值交换，并在这个过程中获取利润，从而实现增长。这个过程中产品就是实现这种价值交换的载体，是获取利润的基本单位。所有的复杂业务都是在单细胞业务的基础上衍生变化而来。

随着业务的复杂，就需要有业务流的概念。就像一条河流，从高山融雪，到一条溪流，最后汇集到江河，最后进入大海。用户需求就是高山积雪，流通的河流就是产品消费链，最终沉淀的海洋就是品牌资产。

产品驱动型组织，深谙在业务流中构建信息壁垒，形成竞争优势。

例如我有技术优势，可以实现别人做不到的功能体验；我擅长制造成本优化，价格比同行要低；我精通流量投放，能够把投流ROI做到行业2倍；或者我有一个优秀的产品经理，知道资源该如何投放更有优势。任何能够在业务流中形成差异的能力，善加利用都可以形成竞争壁垒。

这个竞争壁垒就像是修水坝的石头，本质上成功的产品都是好的“中间商”，通过在业务流中修水坝赚差价；当然更强的产品经理是修水库，私域养鱼做转化；更有强者则是做封闭系统从源头做生态。

无论是单细胞草履虫一样的简单业务，还是做生态的系统复杂业务，业务流的链条必须闭环不能断开，如果自己赖以生存的价值链最小单位不能闭环，自己在某一个环节做的再好也是死路一条。

2）信息流闭环。能够持续打造爆品的团队，一定具备迭代进化思维。产品定义开发必须要面对市场不确定性，我们称之为模糊前端，那么如何找到正确的方向？

没有任何人能够100%预判市场。产品经理的所有决策都是基于过去的信息，以及局部有效的方法和工具。但是依然有优秀的产品经理成功率更高，这其实很大程度取决于组织是否构建了信息流闭环。

一个市场是否有潜力？我在这个市场是否有竞争力？我的组织判断力是否准确？在没有任何信息反馈的情况下，想的再多，都不如先打一枪。这就是在市场的“黑暗森林”中投石问路。

第一次的行动无外乎两种结果，成功或失败。但是如果只关注成败，这个组织永远无法成长为产品驱动型组织。

第一次的行动如果成功，或者是有一些成功的苗头，要及时复盘总结，把那些有利于成功的要素保留发扬；当然如果失败了，也不要紧，起码知道哪条路走不通。没有哪个产品经理是天生的神射手，一定是练就了一把最适合自己的弓，并善于根据环境做调整。

对于一个产品驱动型组织，获取这样的信息反馈，并通过复盘总结经验教训，指导下一次的行动。这种信息流闭环是一个能够持续打造爆品的团队所必须的。

借用生物进化论的理论，一个能够持续打造爆品的团队，一定是能够时刻感知自己的产品跟市场需求之间的匹配度，通过构建这种信息流闭环找到进化的方向。

最后从竞争角度来说，你不需要每次都对，但是需要比竞争对手的正确率高！跑不过老虎，但是跑过竞争对手就行！

3）能力闭环。产品驱动型组织是进化的主体。专业分工，组织协作，流程完善，构建业务闭环，根据信息闭环找准进化的方向，不断提升匹配的能力。

持续打造爆品的前两条是基础，能力是在这个过程中不断积累沉淀出来的。

每家企业面临的行业阶段，竞争格局，企业自身的发展阶段都不同，所以并不存在一个固定的即成模式可以照搬。但是任何可以持续打造爆品的团队，一定是深度思考业务模式，并且在持续的胜利中存活发展出来的。如同非洲大草原上每天都在上演的角逐，最后找到自己的生态位，并进化出可以持续繁衍发展的能力。

组织能力在很多公司是企业主的职责范围，产品经理多数情况下无法产生如此大的影响。但是企业主如果能够去构建这样的能力闭环，许多优秀的产品经理将会有崭露头角的机会。

持续打造爆品，是市场对优秀的产品驱动型组织的奖励。必须构建三个闭环：业务闭环、信息闭环、能力闭环。在此基础之上，神一样的产品经理将是企业开疆拓土的最大收获。

成功的产品，成功的产品经理，成功的企业，都可以用“产品思维”来理解定义。

写在结尾：企业之所以存在是因为价值创造，持续的价值创造是企业生存发展的必然因素。我们只有深刻剖析理解原因，理解我的产品为什么可以称之为爆品，种因求果，一切水到渠成。